Entrevue avec Albin, co-fondateur de Linky product
Du nouveau dans notre série d’entrevues « Customer Obsessed », qui dresse le portrait de leaders produits! Notre ami Albin Poignot, de Linky Product nous a fait le plaisir de nous présenter son parcours ainsi que les défis auxquels il est le plus souvent confronté.
Quoi prioriser dans l’océan des possibles?
Comment bien expérimenter?
Comment bouger rapidement et être « orienté action », dans un contexte qui change constamment.
Etc.
Merci Albin pour ton partage!
Dis-nous en plus sur toi. Quel est ton parcours?
J’ai démarré dans l’industrie du logiciel il y a environ 10 ans, après des études en développement informatique. Mon début de carrière était plutôt du côté technique, puis au fur et à mesure, je me suis plus intéressé à l’aspect stratégique: Pourquoi je développe telle fonctionnalité? À qui ça va servir? Comment ça va créer de la valeur pour mes utilisateurs
Assez naturellement, je me suis orienté vers la partie produit.
Pendant quelques années, j’ai œuvré à mettre en place certaines approches de travail dans différentes entreprises. Je me suis vite aperçu que les mêmes choses revenaient et que ça ressemblait à un framework. En réalisant ça, je me suis dit qu’au lieu de servir un seul employeur, ça serait intéressant de servir plusieurs clients, plusieurs leaders produits qui auraient besoin de ce que je fais. C’est comme ça que j’ai démarré Linky Product il y a 2 ans.
Peux-tu m’en dire plus sur Linky Product? Quelle est votre mission, et comment elle se traduit dans ton quotidien?
La mission de Linky Product, c’est de rendre la stratégie produit simple.
On voit beaucoup de leaders produit qui sont perdus dans la complexité de leur quotidien. Alors qu'ils font grossir leurs équipes, ils reçoivent en continu des milliers d’idées qui viennent de partout. Réussir à prioriser tout ça, et à créer une stratégie produit qui aligne tout le monde, c’est un défi permanent.
Chez Linky Product, on a vécu ces défis au sein de plusieurs entreprises. On a réussi à réaligner des parties prenantes ou des équipes de développement qui étaient hautement désalignées.
Dans le monde entier, les plus gros éco-systèmes technologiques ont le réflexe d'être orienté Produit, de trouver le bon compromis entre les objectifs business et les utilisateurs pour atteindre le succès. Notre mission maintenant, c’est d’aller porter ça dans le plus d’équipes possible. De rencontrer des entrepreneurs, des leaders produit qui sont perdus dans leur ensemble de priorités, et de leur donner une façon simple de prioriser tout ce qu’ils ont en tête.
Peux-tu me parler un peu plus des interventions de Linky Product?
On intervient avec un subtil mélange entre la consultation et le coaching. On veut donner à l’entreprise les outils qui vont pouvoir leur permettre d’évoluer dans le long terme.
Notre clientèle cible est essentiellement composée de leaders produit, même si ça varie beaucoup d’une entreprise à l’autre. Ce sont généralement des gens qui vont avoir autour d’eux des équipes de développement pour bâtir leur produit et dont ils vont devoir prioriser les efforts.
Notre mandat type est très orienté stratégie et dure entre 1 et 3 mois. Nous aidons alors les leaders à structurer leur stratégie, ainsi leur prise de décision. Nous leur donnons un cadre pour collaborer plus efficacement, et en équipe. C'est basé sur un accompagnement très humain, adapté au contexte, aux enjeux et aux grandes prochaines étapes à atteindre de nos clients.
Notre objectif ultime est d'aller vite dans le passage à l'action, pour toucher le marché et les utilisateurs au plus vite. Cela permet à nos clients de recueillir des données et en retirer des apprentissages le plus rapidement possible, pour nourrir leur stratégie.
Tu as accompagné de nombreuses entreprises. Quelles sont les problématiques qui reviennent le plus souvent?
Qu’est-ce qu’on fait dans l’océan des possibles ?
Comment structurer les réflexions et les expérimentations ?
Comment avoir un cadre commun et partagé sur les directions / priorités à prendre ?
Comment se projeter à long terme et décider ?
Ce sont des sujets majeurs qui reviennent très fréquemment.
Comment t’y prends-tu pour évaluer la maturité produit d’une organisation? Est-ce que des fois, tu te dis que ce n'est pas gagné?
Nous animons un atelier avec nos clients et leurs équipes. Nous discutons en profondeur de leurs objectifs identifiés (ou non identifiés), ce qui est déjà en place, ce qu'ils souhaiteraient mettre en place. Nous cherchons aussi à identifier les points bloquants et les différents challenges.
Je constate souvent ce qu’on pourrait appeler des maturités verticales, c'est-à-dire qu’il y a un axe sur lequel ils sont très bons, mais ils ont oublié tous les autres. Ce n'est pas parce que tu fais des entrevues utilisateurs tous les jours que tu as une bonne stratégie produit. Tu as juste beaucoup de données. De la même manière, tu peux avoir des bonnes pratiques de livraison et un beau Scrum, mais des clients qui n’utilisent pas ton produit.
Les discussions sont assez naturelles. On fait en sorte de percevoir quel est le vrai problème, et où il se situe. Est-ce que les équipes sont désalignées? Est-ce que c’est la stratégie d’affaires qui n’est pas claire? Est-ce que c’est la compréhension du marché qui n’est pas bonne?
Une fois le problème identifié, on peut se focaliser sur sa résolution dans les prochains mois ou la prochaine année.
Effectivement, ça arrive qu’on se dise que c’est pas gagné. Mais on n’intervient que quand on est convaincu qu’on peut aider. De temps en temps, on sent que ce n'est simplement pas le bon moment et qu’il y a autre chose à gérer avant. On a aussi des gens qui ne sont simplement pas dans le “mindset produit”, et ça ne les intéresse pas. Dans ce cas-là, le dialogue n’a pas vraiment lieu, et c’est correct. On voit ça souvent dans les plus grosses entreprises, qui fonctionnent bien depuis de nombreuses années. C’est difficile d’arriver et de leur dire comment ils pourraient améliorer les choses.
Selon toi, qu’est-ce qui fait la différence entre les meilleures organisations produit et les autres?
Je vois deux aspects principaux:
Le premier serait les “résultats attendus”. Est-ce qu’ils sont là, et est-ce qu’ils sont clairs.
Et le deuxième est, le nombre de fois où ils parlent à des clients/utilisateurs.
Pour moi, ces deux aspects sont les premiers signaux d’un produit qui va marcher. Tout le reste, en général, ne découle que de ces deux choses-là.
Est-ce que le “delivery” est bon? S’il ne sert aucun “outcome”, on s’en moque. Ça ne sera pas un succès.
Ces deux choses-là sont les piliers d’une organisation produit qui fonctionne. Et d’ailleurs normalement, c’est là que les leaders produit passent le plus de temps.
Un dernier mot?
La simplicité est la clé du succès!
C’est central, et ça résume bien ce que l’on fait chez Linky Product!
